收入突破千亿美元、利润是苹果的5倍、已成为全球数一数二的消费电子公司……三星却觉得它只做到了一半。要成为真正不可战胜的公司，它需要商用业务的突破。

(资料图片仅供参考)

　　在哪儿能找到三星？别光盯着你的客厅、卧室和口袋了—上机场看看吧。

　　今年5月刚刚启用的首都机场的T3航站楼候机大厅，安装了2000多台从40到82寸的庞大液晶显示屏，它们无一例外地带有“SAMSUNG”的标识—这可不是免费赞助的，最贵的82寸显示屏市价约合100万人民币。现在，三星不但希望主宰人们的消费电子世界，更试图通过另一条通道，让它的大屏幕走进机场的候机大厅、高级酒店的大堂和客房；让它的笔记本电脑和打印机步入教室、病房和实验室；甚至打入政府和金融机构，成为它们必备的监控系统。

　　3年前，这家历史上从没少过动荡和忧患的公司开始意识到：成为一家真正不可战胜的公司，光靠取悦那些卖场里的消费者是不够的，它还需要把商用业务(B2B)做大。在这一点上，三星算得上后知后觉，它的竞争对手惠普、佳能、戴尔、飞利浦和爱普生从一开始就是这样做的。

　　7月24日，三星电子公布了2008年第二季度财报，该季度营业收入18.1万亿韩元，比去年同期增长24%；利润为2.14万亿韩元(约合21亿美元)，比去年同期增长51%。

　　表面上看，它做得比上面说到的大多数竞争对手都漂亮，但分析师仍不愿意买账。要知道，在本世纪最初的几年里，它的成长比这可高不少。但到了2005年，增长开始明显放缓。2007年第二季度，三星电子甚至公布了一份利润仅为9.93亿美元、比2006年同期缩水36%的财报—驱动一家全球最大的液晶及平板电视厂商和全球第二大手机及半导体厂商高速增长确实太难了，除非它能找到一条新的出路。

　　此外，在三星一贯擅长的消费电子领域，尽管它通过1990年代末的上一轮变革，迅速由一家价格低廉的制造公司脱胎换骨成一家技术和设计领先的“炫公司”，抢在所有玩家之前推出了MP3手机、高像素摄像头手机和最轻薄的手机，但这么些年，它的“酷”明显黯淡了—那些小外形、小设计通常只能得到年轻女性消费者的青睐，但很多其他消费者对此不屑一顾。

　　且不用说像苹果这样在拥有炫酷设计的同时，通过改变电子音乐、手机和互联网的游戏规则而推出一系列明星产品的另类大玩家；哪怕比起诺基亚、索尼和摩托罗拉，三星也不具备那种“一款产品杀死你”的震撼力。

　　于是便不难理解，为什么三星在增长开始呈现放缓趋势的2005年，会启动全球范围针对商用业务的新战略。

　　“三星的产品在设计和软件等很多领域仍然落后于世界顶尖水平”，三星电子前董事长李健熙承认。但另一方面，三星在诸如半导体、打印机芯、液晶面板、通信网络等领域积累了核心技术的先发优势和视野—对于商用客户而言，这些可能是比起工业设计更为需求的，因此商用业务也成了三星输出技术优势的通道。

　　3年前启动的全球商用战略成效初彰：2007年，三星电子的商用业务收入几乎从无到有达到100亿美元，比2006年增长了13%—但是，它占三星总收入的比例仍不到1/10。

　　在中国，情况似乎更可怜：尽管在2005年也随着全球部署启动了商用战略，但它2006年的全年销售只有2亿美元，还不到三星在中国收入的1%。

　　真正的变局发生在2007年—这一年几乎可被视为三星在中国真正意义上的“商用元年”。2007年3月，原联想大中华区副总裁曲敬东加盟三星，担任三星大中华区常务董事和营销副总裁，正式负责三星在中国的商用业务。要知道这对于三星是件非同寻常的事：这家韩国企业文化色彩极其浓厚的“全球公司”首度把一块独立的业务交给一个中国籍职业经理人全权打理，这意味着三星总部已默认在中国的商用业务可以用一种“反传统”的路数，甚至是“非三星”的方式发展。

　　三星大中华区总裁朴根熙曾对商用部门“宽容”地表示：商用业务一年区区2亿美元的营业额对三星中国300多亿美元的收入来说算不了什么，现在的当务之急是：“要搭建起三星中国商用体系的基础构架，打下腾飞的基础”。

　　但这并不意味着朴根熙能无限期地等待三星商用部门的“催熟”—他还好胃口地提出：希望未来的某一天，三星在中国的商用业务也能达到百亿美元的规模。而担负这一重任的曲敬东则表示：三星要力争尽快实现在商用业务领域进入中国市场份额的前三甲，并使商用业务的收入占据中国业务全部收入的30%。

　　“如果现在看的话，实现这个目标怎么也是在3年之后了，也就是在2010年以后”，曲敬东对《第一财经周刊》表示，“商用业务是一个积累的过程，需要和大的企业、行业客户建立关系，让他们产生认同，并改变他们购买的习惯和选择”。3年过百亿美元的计划，听上去无论怎样也太豪迈了一点。不过，过去这一年多曲敬东团队做得不错也是事实。

　　之前，三星在中国并未形成一支独立的商用团队：一切事务全部按照消费业务的思路操作，零星的商业客户与消费客户使用同样的渠道代理商，根本谈不上一对一的挖掘与定制的解决方案。2007年初，三星的商用销售团队最多不过五六个人。曲敬东上任后，立即着手进行团队的招聘，亲自面试每一个加入三星商用部门的员工—这是一支色彩鲜明的、由“外来者”搭建而成的团队：他们中的主力来自惠普、戴尔和联想等具有丰富商用客户实战经验的跨国公司—事实证明，三星要想在中国打开商用业务的局面，让这样一批身经百战的外来者来操刀是个正确选择。团队的扩张带来了一系列必然的问题：除了员工背景的差异外，三星商用产品和它的消费产品一样，几乎涵盖了诸如笔记本电脑、手机、打印机、液晶显示屏、办公自动化设备和行业解决方案等所有重要的领域—在庞杂的产品线上，不同类别的销售人员和产品经理拥有迥异的销售模式和工作方法，难以形成合力。而按照曲敬东理解，商用产品的销售应该以客户为导向，按照不同行业的条线提供定制的销售方案，而不是按照割裂的产品划分—甚至，一个优秀的销售人员应该成为针对某一行业的“一站式专家”：既卖得出打印机，也卖得出解决方案和显示器。

　　三星的一些固有特色也使商用部门的初期组建难度颇大：三星在中国的分公司是独立法人制，彼此之间没有天然粘合，让不同分公司协同作战的难度颇大。此外，韩国总部尽管已放手中国按照自己的方式拓展商用业务，但由于缺乏商用领域的积累和经验，仍常质疑一些“常识”问题：刚组建不久商用部门参与某一项目的投标，需要支付一定数额的保证金—这在中国的招投标流程中是司空见惯的事，韩国总部却专门提出疑问：这么做是否合理、合法？这笔钱在公司的财务上如何处理？更棘手是：在商用部门刚启动日常工作时，甚至找不到对口的产品经理—当时习惯了消费业务路数的各个产品事业部，并不清楚商用部门的需求。

　　“有时候，你必须用创业者的心态去理解三星刚起步的B2B业务”，三星大中华区大客户销售总监黄辉华对《第一财经周刊》说。这位曾长期在惠普从事B2B业务销售的职业经理人2007年9月加入三星。不同于惠普成熟的大客户业务格局，在三星他不得不从非常基础的工作做起。比如培训员工逐一熟悉三星的商用产品、组织销售经理为每一名销售员工确定所负责的10家主要客户，并逐一为他们制定客户拜访与回访计划，并让员工每天将客户的跟进与反馈情况谈到系统表格里。在每周一的例会上，黄辉华会逐一与每位销售进行沟通，回顾客户的跟进质量并提出要求……这些看似平常的基础工作，在三星是要一步步积累和建立起来的。

　　黄辉华还花了不少时间思考如何建立适应三星文化的销售团队—别忘了他自己也是个欧美公司的外来者。他认为，三星的大客户销售不能完全照搬惠普和戴尔那种“单兵作战”的强悍风格，而应该发挥团队优势。他注重在招聘过程中发现一些应届毕业生和只有一两年工作经验的“生手”，与主力销售协同配合。针对各个分公司和地区由于独立法人的“体制原因”而缺乏配合的症结，他甚至会在内部掀起“为什么广州的办公自动化客户升级做的好，而我们不行？”的头脑风暴，邀请各个地方的员工分享经验，以促成团队的弥合与互相信任。

　　三星中国商用部门的另一个创新是电话销售部门的建立—这是这家拥有数十万员工的公司在全球设立的第一家电话销售部门。负责这一部门的是2007年12月底才加盟的三星大中华区大客户销售总监刘欢，此前刘曾供职联想和戴尔，对被视为“内勤”的电话销售颇有心得。上任后刘欢用半年时间面试了上千人，目前已组建了一支100人的电话销售团队。“精细化的系统和管理手段是电话销售必需的”，刘对《第一财经周刊》说。他在就任之后一个月即推动上线了三星电话销售的管理系统—它能精确地监控每名销售人员与潜在客户的通话记录，分析每次通话的信息构成。此外刘欢还对销售人员强调：任何有感染力和个性化的沟通必须建立在科学的基础之上，为此他把每个销售电话应该分成几个部分，何时切入正题，如何传递关键信息等诸多要素都纳入到培训和管理的系统中。

　　然而最重要的在于：如何为不同行业的客户定制他们最需要的产品。这是三星中国商用业务成败的核心。解决这一问题的当务之急是，必须尽快建立起从行业销售经理到事业部产品经理，直到韩国总部的研发团队的顺畅沟通机制。曲敬东就任后一直致力于解决事业部与商用部门的衔接与沟通问题。目前，三星中国商用部门在每个行业都有了不同的对口产品经理，韩国总部也有专门的产品经理，针对B2B的每一条产品线与中国的销售团队进行无缝衔接，以直接了解中国不同行业客户的需求，然后直接传递到产品部门和研发环节。一年来，全球办公自动化和液晶面板等事业部的总裁频繁造访中国，与曲敬东和他的商用团队会面。

　　在这种背景下，一些从未出现过、专门针对商用客户的新型产品在三星出现了：今年3月，在德国汉诺威的CeBIT电子展上，三星展出了一款被称为Q1U的明星产品：它是一款介于手机和笔记本电脑之间的产品，它可以上网、看电视、移动办公和视频电话。这种产品形态在竞争对手那里可能算不上新鲜，但在曲敬东眼中，它对于三星中国的商用业务却有着不同寻常的意义。

　　“5月三星电子在全球进行了业务重组，它要更多考虑未来的业务如何适应这个产业的发展趋势。我们现在把笔记本电脑、数字机顶盒与手机的部门结合，随着无线宽带领域的突破和3G的来临，我们的商用移动终端产生很多变化：警察拿着它在大街上巡逻，可以随时查询车辆的违章记录；医生怀揣着它可以在查房的现场调出病人的治疗记录。这都是未来的潜在市场”，曲敬东说。

　　三星对中国商用市场的嗅觉看起来也敏感多了：2008年3月，三星第一次发布了全方位的商用产品和解决方案：包括针对中高端公司打造的多功能一体机、像水杯一样高的黑白激光一体机、世界最小的彩色激光打印机、数码一体机、商用笔记本；还有具备网络功能的70寸大屏幕设备，以及边框只有11毫米、待机耗电量却不到1瓦的40寸液晶显示器。4月，三星电子还与中国移动用定制手机的方式，向北京奥组委交付了1.5万套TD-SCDMA手机和数据卡，专供北京奥运会工作人员与参赛者使用—顺便说一下，这些符合“中国自主3G标准”的定制手机深得中国政府欢心。

　　目前三星商用部门在中国取得较大突破的，仍然是传媒和酒店等攻克难度相对较小的行业。“我们未来在金融、邮电和教育等较难攻克的领域，可能要重点突破，投入更多的精力，但包括酒店和传媒行业在内，真的不存在一个让我放心的行业”，黄辉华对《第一财经周刊》说。

　　除了矗立在首都机场T3航站楼里面的三星70寸显示屏越来越多地被人们当作三星中国商用业务的“标签”之外，更能体现出三星针对客户需求“定制”产品的成功案例，是三星大尺寸显示屏“入主”香格里拉酒店：要知道，无论从全球到中国，飞利浦都是B2B液晶显示屏和液晶电视领域的老大，尤其是在酒店这种竞争充分残酷的细分市场。从2006年5月起，三星中国即借助韩国总部的酒店集团客户资源，与香格里拉酒店在中国的分支机构建立了联系—但这并不能直接促成合作的开展。中国分布在10余个城市的香格里拉酒店，都被飞利浦垄断了。

　　然而在与香格里拉酒店的沟通和相关的调查中，三星中国的商用部门发现，大部分酒店一直头疼却不能妥善解决的问题是电子设备的音量控制，从而实现彼此不被干扰，又能满足自身需求。三星中国的商用团队将这一需求反馈到产品部门，最终的产品迅速获得了香格里拉酒店的青睐。随着香格里拉在中国各个分店的基础设施正在升级与改造，一年多的时间，目前三星已经在深圳、成都、大连、杭州、武汉等9个城市的香格里拉酒店里，替换了原有的飞利浦产品。

　　即便在被众多渠道商视作“畏途”的公安行业，三星的“定制需求”思路也赢得了市场—值得一提的是，这竟是由长期被视为“后台支持”的电话销售部门完成的。电话销售部门利用潜在客户覆盖面广和信息源丰富的优势，对吉林省某边境城市的多家银行与涉及安全的企业和机构进行电话访问与调查，制定了针对该市的安全监控系统解决方案。这一方案获得了该市公安局的青睐—公安局甚至以公函的形式敦请当地的100多家银行和企事业单位配合三星监控系统解决方案的实验。“如果这笔单子谈下来，那至少是几千台监视器和上万个摄像头的生意”，刘欢对《第一财经周刊》说。

　　当然，并非所有领域都能让三星刚刚组建一年多的商用部门感到如此兴奋。在面对金融、医疗等行业的潜在客户时，三星的力不从心也经常显现。黄辉华对记者透露，他马上就要赶往南昌市，与当地教育机构洽商三星专供教学应用的笔记本电脑采购问题。“这样的出差太频繁了，往往是一个地方接着另一个地方，有的时候人家还不愿意见你”，他苦笑道。

　　主要针对金融、政府等领域的商用打印机也成为三星商用业务的推广重点。“未来70%的打印机业务都集中在商用领域，估计对全球的商用业务会有一个很大的推进作用。像激光打印机的机芯技术，全球包括三星只有3个厂商有这样的技术，未来只有真正拥有技术的厂商，才能更符合用户的使用需求”，曲敬东说。可惜，ZOL调研中心针对中国办公市场打印机品牌的市场调查显示：惠普以32%的品牌关注度排名第一，紧随其后的是爱普生、佳能，位居第四的是联想，三星仅以2.8%排名第五。

　　聊以安慰的是，2007年三星在中国的商用业务比2006年增长了25%，2008年上半年比去年同期剧增80%。它最新的目标是：在2008全年实现100%的增长。