苏宁,在这个线上线下并重的零售新时代,开始加速领跑

未来学家约翰·奈斯比特曾说:“参与未来的最可靠方式是了解现在。”

2018年的互联网与零售,发生了翻天覆地的变化:在数年推枯拉朽的变革后,喊着“颠覆”的互联网调转马头,以“赋能”走向线下;此前两年已吹响的零售变革的号角,在这一年走向全国,开始硬碰硬、实打实地落地。

在这场最早由零售开启的互联网转型中,屹立于中国零售市场近30年,生于线下、攀到线上的苏宁,迎来了自己的高光时刻。

曾经,它在互联网发展之初蓄力,打下坚实的线下根基;曾经,它在电商爆发之际,全力扑向互联网。

这样的“曾经”、“曾经”之后,向上能腾云、向下能游水的苏宁,在这个线上线下并重的零售新时代,开始加速领跑。

“全行业醒悟过来都开始往线下走的时候,苏宁线上线下融合已经布局完成,到了互联网零售能力全面凸显的时候。”一手主导苏宁多次转型发展的张近东说。

大道至简,商道也如是。

“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的命运”,在回顾企业多次转型时,张近东如此总结。

当然,在变化的趋势外,还有一些永远不变的东西,它们是用户至上,是与合作伙伴所共同构建的利益共同体。

在商业时代,一个企业的成功由无数的网络提供支撑,其中包括用户网络、渠道(合作伙伴)网络、供应链网络。

“互联网的本质就是合作与共享,未来的企业一定是你中有我,我中有你。”28年间,将苏宁从街边做到全国,从线下做到线上,从城市做到乡镇的张近东,在互联网时代,有着自己的“商道”。

01|“像孙悟空一样”

凤阳县小岗村,被誉为“中国改革第一村”,在40年改革开放的历史上留下了浓墨重彩的一笔。

1982年出生的张长刚,是小岗村人。

他出生时那场影响中国的“红手印”签约已过去四年,不过同父辈一样,他身上同样具有小岗村那种敢闯敢做的性格。

2007年左右,他与妻子在凤阳县城开了一个50平米的烟酒小店,每年能赚7万元;在知道零售云项目之后,他将身家押向零售云,跟人合伙在板桥镇上开了一个苏宁易购精选店。

“刚过去的双十一当天就卖了15万,从开业到现在短短几个月总共卖了400多万”,张长刚介绍称。

在苏宁,与张长刚类似的合伙人,以及与板桥镇苏宁易购精选店类似的店铺还有很多。

截至11月30日,全国零售云门店超4000家,提供两万多个就业机会。

“像孙悟空一样,既能腾云驾雾,又能钻进消费者心里”,苏宁被给予了这样的期许。

纵观它近30年的历史,正如中国企业家俱乐部理事长、原招行行长马蔚华所评价的那样,其转型发展正是围绕着市场发展和消费者需求出发,“服务行业,(需要)根据经济、社会、科技来改变”。

南京市街边店开始的苏宁,有着浓重的线下基因。同时,对于互联网,它也时刻关注着。

在互联网大潮来临前的1999年,张近东曾带人在北京中关村转了三天,走访了中关村管委会、8848、新浪等互联网新锐。回到南京后,张近东召开了封闭会议。

最后他判断,互联网还不到爆发的时候,苏宁要做的仍然是巩固自己的线下优势,从实体门店做起,构筑物流等基础设施。

为此,他曾开着没有空调的小车,在南京市郊东奔西走,在查找了十多天后,最后确定在江东门一带,自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地,用专门的配送车集中统一送货。

“对于苏宁来说,物流是一个长期的战略,是从创业初期就聚焦的业务,最开始我们几乎两三年就换一个仓库。”张近东介绍称,按照规划,苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。

2009年、2010年,互联网和电商爆发,苏宁也开始进行线上尝试,实现线上线下一体化。

2013年6月,苏宁正式推行“线上线下一体价”,实现多渠道融合。

同样,在这一阶段苏宁开始了全面的数字化转型,2011年,苏宁提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略,并为此做了丰富的技术储备。

到了2016年,移动互联网转型基本完成,在完成移动互联网登录的先头企业还没来得及狂欢之时,它们就不得不面临一个新的问题,即互联网线上流量枯竭。

也是从那一年,中国零售开始出现转型征兆,线下开始成为争夺的焦点,“新零售”、“无界零售”、“智慧零售”无不肇始于此。

以线下起家,经历O2O转型的苏宁,当然也注意到了这一趋势。

2017年3月,张近东在全国政协十二届五次会议中做了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲,公开阐述了苏宁对未来零售的构想,指出未来的零售就是“智慧零售”,这也是业界首次有人提出这一概念。

2017年底,苏宁发布智慧零售大开发战略,“零售云”模式开始探索,并在今年大规模推广。

这一次,当竞争焦点来到线下,扎根于此的苏宁于此奋起。

张近东曾把做零售比作跑马拉松。

跑马拉松时最重要的是把握好节奏,懂得什么时候蓄力,什么时候领跑,什么时候加速。

正如张近东所说,前期蓄力线下,中期发力线上和技术,现在,苏宁迎来了领跑的时候。

02|科技与新时代创业

1990年,20多岁的张近东东拼西凑集齐了10万元,在南京市宁海路租下一个200平米的门面,取名为“苏宁交家电”,专营空调。

后来回忆这段创业岁月时,张近东仍然难掩激情:“28年前,我也是从一家小门店开始创业,当时我身兼采购、管理、物流、服务,虽然很辛苦,但是很充实也很快乐。让自己的家人过上好日子,是我创业的初衷。”

|苏宁控股集团董事长 张近东

在那个时代,改革开放的春风在全国刮起,嗅觉敏锐的人,只要肯下功夫、肯吃苦,一般都会取得不错的成绩。

而张近东则格外突出:成立一年,他就挣了1000万元,而当时还流行“万元户”的叫法,就连深圳这样的地方“百万富翁”也很稀少。

“对我来说,我依然和大家一样在创业,某种意义上,创业是我终身的职业,只是处于创业的不同阶段。”2016年的一次创业论坛上,张近东表达了自己对创业、对自身定位的看法。

只是不得不承认,现在的“创业”早已不同往日。

“在当前这个时代,行业已经趋于稳定,传统凭借经验和汗水打拼的创业时代已经逐渐被时代遗失。”如张近东所说,现在的白手起家已经越来越难。

曾有数据显示,中国平均每天要诞生1.2万家新公司。

在看新闻依靠技术推荐,看视频依据兴趣偏好的时代,这些创业者唯一的生存之路是有技术,有“能打”的团队。

尤其在县镇这样的低线市场。中国的县镇市场正享受“城镇化”所带来的红利,恰逢年轻人回乡潮,无数的创业机遇与旺盛的创业热情蕴藏其中。

苏宁瞄准的正是这样的市场与机遇,它拿出了零售云——借助苏宁智慧零售的生态资源,将品牌、供应链、技术、物流、金融等全价值链赋能加盟商。

张长刚是零售云的受益者。从开店筹备到后期运营,他获得了苏宁的全程帮助——30年线下、10年线上的苏宁,有着一支强大的运营团队。

张长刚的店面虽然只有300平方,但是可以通过云货架销售苏宁易购上的几万件商品,下单后直接从苏宁仓库发货:在丰富产品品类的同时,也避免了库存。

当然,除了产品、渠道和仓储,苏宁的大数据资源也在向他开放,通过这些数据,他可以知道什么型号好卖,以选择样机;通过零售云管家这样的IT工具,他可以实时分析店铺的经营状况,提高销售和运营效率。

数据显示,零售云平均单店销量增长1倍、库存下降80%、运营成本下降40%,整体效益提升140%。

以张长刚的门店为例,这家店总投资40万,从7月开业至今销售额已达到400万元,收回成本甚至盈利。

“下一步我还计划通过苏宁,把家里土特产卖到全国去!有了苏宁零售云做后盾,我创业的干劲更强了!”张长刚表示。

以自身的智慧零售能力搭建起高速公路,苏宁连接起了中国广袤土地上数不清的乡间小路,为新一代乡镇创业者们提供现成的便利。

加入其中的既有张长刚这样的县镇零售商,也有央企离职员工、回乡照顾老人的年轻人……

正如张近东所说,苏宁“打造了一批引领中国县镇市场消费经济发展的新力量”。

03|企业价值在于“为别人所用”

从线下,线上,到线上线下一体,再到对外赋能输出,苏宁的发展就是其向互联网企业进化的过程。而互联网的特性在于开放、合作。

“如果你没在为客户着想,那么你就谈不上思考。”管理大师特德·列维特曾表示。

在经过“思考”的张近东看来,只有在产业联系中经营好自己,通过资源输出与产业利益相关方结成利益共同体,才能实现价值共创,合作共赢,成就他人也获得自己的价值。

在苏宁构建的这个利益共同体中,用户、商家、供应商缺一不可。

家电3C市场,长期以来由渠道、营销驱动,随着品牌竞争日益激烈,消费诉求不断变化,行业竞争正在转向用户驱动。

在为用户提供优质服务的同时,以用户为驱动的苏宁,另一个选择是向上与供应链更紧密合作。

在供应链整合上,苏宁可以说是“行家”。

2008年金融危机爆发,苏宁暴露出商品规划、店面坪效等问题。次年3月,张近东召集高管开会讨论企业转型。

在这场时长约10小时左右的会议中,改善供应链管理成为焦点之一。

苏宁高级副总裁孟祥胜曾回忆称,苏宁原来和供应商打交道的方式,是依靠供应商资源驱动公司发展,并没有建立起完全的市场能力,以及对供应链的把控能力。

“要深层次变革供应链的合作模式,改变过去以谈判博弈为主导的模式,并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型”,张近东认识到了改革供应链的重要性。

2009年,苏宁启动营销变革,和上游企业共同研究商品和用户需求,提升供应链效率。

从此,这成为苏宁与厂家合作的重要一环。

2015年,张近东曾会见美的集团董事长方洪波,最终决定对美的全面开放数据资源,以此驱动双方联合营销,精准引流,产品反向定制等合作。甚至,美的派遣了线上项目部入驻苏宁。

这一能力,也成为苏宁智慧零售的重要组成部分。

今年8月份,零售云公布招商计划的同时,也公布了厂商合作计划,即头等舱计划。

当时,海尔、美的等家电大佬参与了此次大会。此后,美的等厂商加入其头等舱计划。

按照该计划,苏宁将反向定制推出12个战略品牌,通过买断包销的形式采购36款以上的专供机型,让门店实现规模化采购。

当然,苏宁的供应链赋能远不止于此。

在数据、产品外,苏宁在向供应链开放物流、金融、云后台等资源。

比如奥马冰箱,它与苏宁“物流云”进行了合作。

当时,奥马的“最后一公里”配送出现了问题,由于配送时效得不到保证,导致其电视购物板块业务几乎停滞。

而对于已在全国大多数地区实现次日送达的苏宁来说,奥马的配送要求完全可以满足。

“在互联网时代,一个企业的价值不是你拥有多少,而是你有多少能为别人所用”,张近东曾在供应商大会上表达了自己的企业价值观。

现在,苏宁将自己开放给了数万家商户和供应商。

“做大是一种能力,我们一定要学习。”在正不断向外寻求合作的张近东看来,苏宁的发展不是追求独大,而是希望带动整个行业和社会的发展。

04|结语

“比赛变幻莫测,不到最后一刻,什么情况都有可能发生,球员在赛场上要时刻全神贯注,全力以赴。”张近东曾用踢足球来形容创业。

创业近30年,苏宁在几番变幻的零售行业中虽有沉浮,但一直位居前列。

从线下零售一路走来,苏宁构建了一个以用户为核心的利益共同体,供应商、加盟商这样的合作伙伴囊括其中。

一路上,从供应链变革到向合作伙伴开放,从用户服务到商家赋能,它做好了准备。

在新的零售环境下,热完身、建完场的苏宁,正走在赢的路上。

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